陈春花：沿着旧地图 一定找不到新大陆

遇见未来的大脑

陈春花｜企业管理学家

从2012年移动互联网的普及开始，一个最大的外部环境变化因素就是技术，引领我们走向了数字时代。

技术创新的速度很快，快到超过想象，技术创新的普及速度更快。这两个速度叠加起来，就引出了时间轴的概念。以前老师教书是可以教一辈子的，但现在就教不了。数字时代中，既不是升维也不是降维，而是必须多维度来展开策略。多维度的状态下，你才可以知道机会在哪里。所有变化叠加在一起，复杂性超过以往任何一次技术革命带来的变化。

我们现在遇到的挑战，是要从各种角度来训练自己，以经营的三个核心要素——机会、空间以及顾客价值为出发点，更多维度地去讨论数字化时代的战略思维逻辑。

1.由微观开始集聚，进而影响宏观

我们熟悉的是宏观政策来决定微观怎么做，而数字时代则截然相反，由微观聚集开始。从微观出发，我们能体会到外部环境的几个变化：

·所有东西都在不断迭代升级

比如，从微信到抖音，你会发现这是文字升级图像、图像升级声音、声音升级视频的一个过程。这意味着你的生存空间一直面临调整。现在，年轻老师直接借助技术开辟新路迭代，一下子成为网红，很快超过年长的老师。

·一切都正在转换为数据

拿服装业来讲，从前最厉害的是裁缝，接下来是设备，再来是设计，接着是品牌。现在的核心变成了，你拥有多少客户的数据、版型数据库，把数据库匹配起来，就可以为一个人去做定制并可以承诺送达时间，整个行业的基础逻辑就改变了。

·核心不是分享，而是协同

到香港，看到菲佣用支付宝可以很便捷地为远在菲律宾的家人汇款，阿里首先教给香港菲佣下载使用支付宝，然后在菲律宾做了非常多提现金的小店铺，帮助他们3秒钟就把钱汇给家里人。支付宝运用技术平台，完成了银行间无法如此便捷完成的功能。这意味着协同产生价值，而区块链的应用将改变许多行业规则。原因就在于区块链的底层技术逻辑是以协同为主，交易以分布式出现，可以实现整个网络的大规模的合作与协同。

·联接比拥有更重要

这句话是我最近最多提及的一个观点。在今天，重要的不是你拥有什么，而是你能开放多大程度与他人联接，而是你可以和多少人联接在一起，因为所有的机会都来源于联接。

·颠覆不是从内部出现的。

当你发现有一个从来没做过这个行业的人在做跟你相似事情的时候，你一定要去打开自己拥抱新进入者，别拒绝，因为那很有可能是迭代整个行业的逻辑出现了。正是外部那些微小的变化，酝酿着行业大变的力量，颠覆往往不是从内部出现的。

·可量化、可衡量、可程序化的工作都会被机器智能取代

这是我去海尔智联工厂感受特别深的事情，机器人真的来了，而且比我们想象的快。前不久，我的新书《顺德四十年》出版，与顺德很多朋友交流最新顺德变化，顺德的产业布局不仅是最大家电产业基地，正在布局成为最大机器人生产基地。

以上是从微观来看数字时代的机会，基于此，数字时代的战略逻辑和认知框架就需要重构。

2.沿着旧地图，一定找不到新大陆

现在和未来之间可能存在巨大的鸿沟，不同的商业范式之间存在断点、突变和不连续性。工业时代与数字时代之间是没有连续性的，你现在做得很好，不意味着数字时代也能做得好。

传统零售行业的核心价值点是人、货、场，就是一定要有客流、货品要多、要有卖场。传统零售业最核心的一件事情就是选址、选址、再选址。新零售将传统零售冲击的非常大，原因就在于它把行业的断点给打开。

新零售先是运用技术围绕线上线下解决货的问题，使得它的货比传统零售多得多；接下来提供支付与配送服务，给消费者更多便捷；它不强调卖场，而是强调顾客体验。新零售通过价值创造和获取方式发生本质的变化来重新定义。

新零售就是在获取方式上重新定义了零售。原来买东西必须去卖场，新零售是把货送到家里，这样获取方式被改变了。知识付费为什么很快地冲击了知识内容行业？原因就在于把知识的获取方式改变了。特斯拉为什么能够冲击庞大的汽车行业巨头？它让汽车不再只是汽车，把价值创造的方式改变了。

从产品看，工业时代会关心价格（交易价值），通常判断的是成本、规模与利润三者的关系。消费者购买的逻辑也是一样，如果觉得划算就购买，反之就拒绝购买。但数字时代，人们核心关注的是使用价值，回归到最本质的需求上，不再为其他的东西支付。

从市场看，工业时代大家看到的是大众市场，而数字时代就是围绕一个人做到极致，它看到的是细分市场（人人市场）。To C的概念变成了一个人人的概念。产品、市场、客户、行业的价值理解都发生了的完全不同的改变。

我们发现，今天迭代和改变行业的并不都是大企业，更多的是小企业。大企业往往倾向于守住自己原有的优势、不愿重新定义，是小企业在重新定义行业。因此，企业的大小变得不再重要，因为一旦行业被重新定义，突破边界、打破了行业游戏规则，大企业会很快遭遇到巨大的挑战，转型困难，小企业反而涨势很猛。

所以，战略逻辑的起点，就是数字时代的行业会被重新定义，重新定义的方式就是打行业断点，重新定义的方法，要么从价值创造做，要么从获取方式去做。

3.数字时代，从“满足需求”到“创造需求”

在工业时代，企业的生存空间来源于“比较优势”和“满足需求”，只要一家企业比别人优势多一些，满足顾客需求做的好一点，就胜出了。

我们知道，苹果公司早期把电脑定位在专业应用领域且不能兼容，空间界定得非常窄。接下来IBM把它变得兼容，市场变大了；后来康柏电脑说既然工作要用到它，电脑应变成个人用品；戴尔接着冒出来，说电脑不仅仅是个人用品，它应该是个性化定制产品。我们认为这样可以了，联想跑出来，把电脑做成大众消费品，人人买得起。这个不断迭代的过程，都是从满足人们的需求，并且创造出比较优势的方向去做，诞生了一个又一个电脑品牌。

现在数字时代来了，就不是工业时代这套逻辑了。如果还沿原来的路走，你会发现这条上大家都走得很苦。在数字时代的战略空间当中，“创造需求”的空间比“满足需求”的空间更大。

所以苹果不讨论PC了，直接开始做移动终端产品，它重新定义电脑的价值，改变从iPad开始。

当时我不太懂iPad，想多些了解，决定到美国最重要的一件事，就是买一部iPad，结果发现离我所住的酒店附近的10家苹果商店都在排大队，只好开几小时车去到一个很偏远的地方，终于买到了店里仅剩的一台。那时美国的高速公路上，苹果广告画面是这样的：一个人很悠闲翘着二郎腿坐在沙发里，iPad摆在腿上说：这就是你的电脑。那是过往正襟危坐在桌子前用电脑的我们不可想象的。

当这个需求被创造出来的时候，空间就全变了。也就是说，一旦你把机会转向创造需求的空间时，战略思考的起点就要从行业转移到顾客。

为什么不考虑行业了？因为行业如果不能够回答顾客价值的问题，行业也就没有存在的。也就是说，机会来源于你所依赖的行业，但是行业如果得以存在发展，取决于行业对于顾客价值创造的贡献，所以真正属于你的空间一定是你的顾客。

我要提醒大家的是，用户可以代表市场，但是不代表“顾客价值”，用你的东西不付钱的叫用户，付钱之后才是顾客。互联网企业能很快地拥有一个大市场，原因就在于它免费获取了大量用户，用户代表市场。第二步再从用户中寻找顾客，把市场转化为空间。而找空间的两个动作，一个是实现“顾客价值”，另一个就是“创造需求”。

那么，怎样才能把需求创造出来？首先我们战略认知的逻辑要改变，即，一定不要想与对手竞争、怎么与对手比较，而是去思考如何与他人共生，以获取生长空间。

战略基本上是回答三个问题——想做的、能做的和可做的。工业时代的战略在这三个问题的回答上，使命初心决定想做的，资源能力决定能做的，产业条件决定可做的。展开这些分析的核心出发点都是企业，企业自身拥有什么资源、能力，想做什么，在哪个产业里，最后做出战略选择。

然而，数字时代的战略，核心出发点在于顾客，而非企业。想做什么——看你如何为行业重新定义。能做什么——不在于你有没有资源和能力，看你可以连接什么资源和能力；可做什么——不受行业限制，可以跨界。

数字时代的战略逻辑与工业时代的战略逻辑完全不一样了，数字时代的战略完全变了，现在供你选择的战略是以下四种情况：

·要么做个连接器；

比如“得到”没有重新定义教育，也没有重新定义知识学习，但它做了“跨界”和“连接”，把音频技术跟传媒连接、跨界起来，把所有名师连接起来，这就是“连接器”的方式，快手也是这样。

·要么做个重构者；

通过连接行业外部的新资源，给原有的行业带来新的格局和视角。它们没有做“跨界” 还在原有行业里“赋新”和“连接”，比如平安金融、e袋洗等。

·要么做个颠覆者；

同时在“赋新”和“跨界”上突破，但不连接原有系统之外的其它资源或要素。比如，滴滴就是重新定义出行领域的一个颠覆者，现在它在跟别人连（顺风车），但是这个连法对他来讲冲击特别大，要看他怎么做了。还比如做内容的一条。

·要么做个新物种。

新物种同时在“赋新”、“跨界”和“连接”这三个维度上进行突破，全部都做。比如永辉超市、无人车。

大家要知道，数字时代的战略逻辑跟工业时代确实是不一样的，要学会调整自己——赋新、连接、跨界。另外，数字时代实施战略的空间因为可以不断的重新设定，带给企业的空间更大，你可以重新定义空间，这是我们需要看到的变化。

4.回到顾客价值，形成多维的战略选择

知道了机会在哪里、空间在哪里，第三步是寻找顾客价值。做战略落脚点一定是要为顾客创造价值，没有顾客价值，所有战略都是空的。顾客才是解开战略选择谜题的唯一钥匙。

所有东西都在变，只有顾客是明确的。技术发展让我们更容易贴近顾客、创造顾客，像以前我根本不知道谁读了我的书，不知道听我的课到底用不用，现在可以知道了。这时你会发现，只有顾客逻辑是最可靠的。

寻找顾客价值应该从可能性上面找。也就是说，战略的重点必须从“挖掘确定性”转向“探索可能性”，这是我们在数字时代战略研究的第三个结论。

寻找顾客价值的战略逻辑沿着两个维度展开：一个维度是洞见/远见，称之为“需求态”，远见是指看的深远，洞见就是说你能够一下就找到顾客的需求；另一个维度是渐进/激进，称之为“技术态”，也就是采用激进的技术还是渐进的技术。

围绕顾客的不同需求，借助不同的技术力量，就得出四种战略选择：

·推进者（II）战略

技术上采用渐进的方式，然后需求上采用洞见，针对顾客需求最具影响力的价值点去做挖掘，这个战略组合称之为II战略主体（Incremental/Insight），也就是推进者（Promotor）;

·革新者（IF）战略

技术上还是渐进的方式，但需求上采用远见，认为整个行业会有一个彻底的改变，这个战略组合称之为IF战略主体（Incremental/Foresight）,也就是革新者（Renovator）;

·颠覆者（RI）战略

技术上采用激进的方式，然后需求上用洞见的方式来看，这个战略组合称之为RI战略主体（Radical/Insight），也就是颠覆者（Disruptor）;

·引领者（RF）战略

技术上采用激进的方式，但需求上用远见的方式来看，这个战略组合称之为RF战略主体（Radical/Foresight）,也就是引领者（Pioneer）。

当你做战略选择时，怎么知道在这4个当中选哪个？不妨来问自己下面4个问题：

·顾客洞见：你知道顾客的期待是什么？

所谓洞见就是你知不知道顾客对你有什么期待。对这个问题的回答反映了企业对于顾客已有需求的洞察与洞见。一定要接触你的顾客，大家做高层最容易犯的错误就是离顾客太远，导致你根本不知道顾客对你有什么期待。

·顾客远见：你能给顾客带来想象吗？

如果你能够把顾客的想象做出来，而且这个想象他又接受，那这个就叫远见。这个问题考察的是企业对于顾客潜在需求的预见和影响能力。像苹果能一直给人想象，自从它把智能手机给了我们之后，就一直给人惊喜，不过最近屏大屏小的不同iPhone X已经有点缺乏想象，让我们不那么期待下一个iPhone到来，因为感觉再来一个也不会有太大区别。

·渐进技术：未来有哪些技术进步能够对我们的领域产生影响？

在领域内的技术变化，叫作渐进。如果企业能把这个问题回答得非常清楚，就代表企业在持续跟踪技术的更新，并不断将其应用于自身的产品，使其对业务产生积极的影响。

·激进技术：你有突破常规、应用激进技术的决心和能力吗？

是否属于，其中一个最重要的判断就是你有没有那么多钱、那么多人来做。如果对这个问题的答案是“有”，说明企业具有追求突破性技术的准备，并已经为此进行了投入。

这4个问题回答了，就可以知道怎样作战略选择。由此带来的发展空间，就已经不是两维、三维的概念，需要再加上时间轴，它的发展态势至少有4种完全不同的方式，变化是非常明显的。

当我们以顾客作为战略起点的时候，你对客户的需求、理解和对技术的掌握，就决定了你选择哪种不同的实现路径。

*

要特别强调的是，数字时代的战略思考跟工业时代完全不同的，就是起点是你的顾客，从顾客的需求出发，再通过技术的应用，创造性的加以实现。这是顾客主义的共性规律。

本文源自陈春花女士的分享，参考“北大国发院”和“原点学习社”的相关资料，由“未来大脑”采编，Mr.DAO主编，未经分享人最终审核。

文章版权归“未来大脑”代管，如需转载请注明文章来源自“未来大脑2018”。